Warto czasem spojrzeć na struktury personalne spółek nie jak na suche wpisy z raportów ESPI, lecz jak na mapę przepływu decyzji i narracji. Bo jeśli nazwisko jednego człowieka zaczyna pojawiać się równocześnie w zarządach spółek z branż farmaceutycznej, konopnej, gier komputerowych, AI i amunicji, to nie mamy już do czynienia z „menedżerem branżowym”, lecz z rotacyjnym systemem zarządzania informacją.

Tak właśnie wygląda obecnie ekosystem Cannabis Poland S.A., Hemp & Health S.A. i THC Pharma S.A., którego centralną postacią jest pan GK. – członek lub prezes w co najmniej dziewięciu podmiotach notowanych lub aspirujących do notowań na rynku NewConnect.

Nie sposób nie zauważyć, że przy takiej liczbie funkcji zarządczych nie da się skutecznie kierować procesami operacyjnymi:
rejestracjami w URPL, logistyką importu, kontrolą jakości, audytami GMP czy certyfikacją serii. Każdy z tych procesów wymaga pełnoetatowego zespołu. Tymczasem spółki te często nie zatrudniają nawet pracowników.

Łączenie funkcji prezesa w THC Pharma (spółka zależna od Cannabis Poland) z członkostwem w zarządzie Cannabis Poland tworzy oczywisty konflikt interesów. To ta sama osoba uczestniczy w decyzjach dotyczących komunikacji między spółką-matką a spółką zależną. W efekcie powstaje system, w którym raz sukces przypisuje się Cannabis Poland, innym razem THC Pharma, zależnie od potrzeb komunikacyjnych i nastroju rynku.

Dlaczego w ogóle pojawiają się spółki z tak odmiennych sektorów – jak Garin AI czy Fabryka Amunicji Pocisk? Ponieważ różnorodność branżowa utrudnia śledzenie przepływów personalnych i rozmywa odpowiedzialność. Gdy inwestorzy zaczynają zadawać pytania o marihuanę, zarząd może wskazać, że przecież działa także w branży AI i gier, a więc „dywersyfikuje działalność”.
To jednak dywersyfikacja PR-u, nie kompetencji.

Zarządy się zmieniają, emisje są kontynuowane, a komunikacja z rynkiem skupia się głównie na planach, nie na wynikach. Nie ma rejestracji, nie ma importu, nie ma sprzedaży, ale za to jest ciągły dopływ komunikatów, pozwalających utrzymać wrażenie ruchu.

Z punktu widzenia rynku kapitałowego, taka struktura to sygnał ostrzegawczy, nie potencjał inwestycyjny. Im więcej ról pełni ta sama osoba, tym większe ryzyko, że żadna z tych funkcji nie jest faktycznie wykonywana. Im więcej branż, tym mniej spójna strategia. Im więcej raportów o „rozpoczęciu rozmów”, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że dojdzie do ich zakończenia. I dopóki inwestorzy będą mylić rotację personalną z aktywnością biznesową, ten teatr będzie trwał dalej.

Klauzula: Tekst ma charakter analizy publicystyczno-analitycznej opartej na danych z raportów ESPI, EBI i KRS. Autor nie przypisuje żadnej ze spółek lub osób wskazanych powyżej działań niezgodnych z prawem.